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El uso de las redes sociales como elemento de comunicación dentro de la empresa presenta aún algunos inconvenientes que provocan cierto recelo en no pocos directivos. El miedo a que suponga una distracción mayor que las ventajas que aporta en comunicación es uno de ellos. Sin embargo, las redes sociales adecuadamente gestionadas permiten una nueva manera de hacer las cosas en determinadas funciones empresariales, como son la función de marketing o la función de innovación, a la que me voy a referir a continuación.

La naturaleza de las redes sociales las hacen idoneas para integrarse en las primeras etapas del proceso de Innovación de una empresa como uno de sus elementos estrella –que no único, desde luego–, gracias a tres características: son profundamente participativas, es el propio interés de los usuarios el que las mantiene vivas y se filtran en cualquier estructura tradicional sin competir con ella.

Es decir, cumplen a la perfección algunos de los requisitos de un sistema de innovación abierto a las personas (empleados, clientes, partners…): movilizar a los participantes –en este caso es aún mejor porque ya contamos con su interés–, favorecer la ‘transpolinización’ y evitar en lo posible que el proceso de generación de innovaciones entre en competencia con el resto de procesos ordinarios de la empresa.

En este sentido el formato de redes sociales es muy interesante en las fases de alineamiento con los objetivos de innovación y de generación de ideas. Eso significa manejar la temática de la red, o lo que es lo mismo, los objetivos con los que deben alinearse, así que una de las claves para su aprovechamiento será la habilidad de cada empresa para encontrar objetivos capaces de movilizar a las personas.

by Juan Cano-Arribí | Ciclo de Innovación por Objetivos, Personas e Innovación

Errar y perder recursos no es plato de gusto de nadie. Es instintivamente algo a evitar y sin embargo sabemos que no hay camino al éxito que no haya pasado por algunos fracasos o errores. Esto es especialmente cierto en la senda de la innovación, pues ésta requiere exploración de lo desconocido, o al menos de lo que no resulta evidente. Digámoslo de otro modo, si fuera tan fácil hacerlo sin equivocarse ya lo habría hecho todo el mundo, y por tanto ya no sería una innovación.

La cadena de inconvenientes de no asumir el fracaso como parte del juego se inicia al no querer reconocerlo cuando se presenta. El amor propio y la implicación sentimental con el proyecto juegan aquí en nuestra contra. El fiasco llega igualmente en todo su esplendor, pues al no aceptarlo como posible tampoco se ha preparado plan de contingencia alguno, afectando al resultado y minando la moral de las personas –que lo perciben como inesperado, e incluso “injusto”–.

A continuación, y antes de lo que uno se imagina, la dirección acaba por decidir que “la innovación no funciona” y opta por cerrar el grifo del respaldo y recursos con lo que el sistema de innovación se desactiva y la Cultura de la Innovación nunca llega a instalarse en la empresa. Irónicamente, una dirección que no acepte el fracaso como algo inherente a la innovación está condenada a fracasar en ella.

No se trata, por supuesto, de que dé igual fracasar o no, sino de entender que éste es parte del juego. Si esto se asume resulta posible estar preparados cuando se presente, aprender de los errores y hacer que el fracaso sea constructivo. En consecuencia, las secuelas de los fiascos se reducen mientras se multiplica la capacidad de la empresa para seguir adelante a pesar de estos –eso que los anglosajones llaman “resilience”. Una empresa que pretenda orientarse a la innovación debe por tanto fomentar una cultura que permita aceptar el fracaso y mirarlo cara a cara.

(extracto del artículo que publicado en el nº364 de la revista sectorial Técnica Cerámica)

by Juan Cano-Arribí | Cultura de la Innovación, Gestión del Riesgo, Innovación por Objetivos

Y si no se pudiera… ¿cómo sabremos si estamos innovando mucho o poco?

Es más, …¿cómo vamos a persuadir a quien concede los presupuestos para innovación para que siga poniendo dinero si no podemos demostrarle con datos algún tipo de rentabilidad?…¿de qué forma convenceremos a quien cede personal para trabajar en equipos de innovación de que el esfuerzo vale la pena?



Esta semana asistí a una conferencia organizada por el IESE para sus antiguos alumnos. No podía faltar teniendo en cuenta que el tema era la “Cultura de las empresas más innovadoras del mundo” y que la impartía uno de mis profesores favoritos en la casa: Joaquím Vilá.


Una charla interesante en la que me alegró comprobar la importancia que se concedió a dos conceptos relacionados con la innovación que considero básicos (como efectivamente comprobaréis en mi post de la semana pasada): sistemática y orientación a resultados. Tanta fue la insistencia que me atrevería a afirmar que “sistemática” es la palabra más se repitió.

Sin embargo, durante la conferencia no se habló de la medición de resultados, pieza imprescindible si queremos que la sistemática y la orientación a resultados tengan sentido en un contexto empresarial, y así se lo comenté a Joaquím al finalizar la charla.

En términos de la Innovación por Objetivos, necesitamos indicadores que den retorno y cierren el ciclo de la innovación. De esta forma sabemos cuánto hemos conseguido y si hemos alcanzando los objetivos …o si necesitamos seguir buscando innovaciones para alcanzar nuestras metas. En definitiva, sabemos si la innovación está realmente funcionando más allá de las buenas intenciones o las palabras.

La medición sistemática de los resultados de la innovación es por tanto la pieza clave que permite convertir el proceso de generación de innovaciones en un ciclo que podemos correr una y otra vez.

Tiene además una ventaja fundamental a la hora de implementar un sistema de innovación en una compañía, y es que nos permite “justificar” los beneficios del sistema de innovación cuando este se encuentra con las trabas e inconvenientes propios de la resistencia al cambio y de los procesos “paralelos”. En este sentido se puede decir que, si los objetivos son el motor del ciclo de innovación, la medición de resultados es el lubricante que reduce las fricciones.

| by Juan Cano-Arribí | Conceptos básicos, Cuadro de Mando de la Innovación