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Archivo de la categoría ‘Gestión de la innovación’

Tras algún post intercalado, os traigo el último de la serie sobre gestión del fracaso en la innovación. En el post anterior vimos las dos primeras de las cuatro lineas de acción que podemos emprender para gestionar el fracaso por anticipación. Aquí van las otras dos:

Existencia de protocolos de aprendizaje.

Conviene sistematizar también la reflexión sobre las causas del fracaso, los aspectos a mejorar la próxima vez y otros aprendizajes. Una técnica tan popular como sencilla es el “Análisis Después de la Acción”, muy útil si se realiza cuando el fracaso acaba de producirse. De forma muy resumida consiste en responder en grupo a las siguientes cuatro preguntas: ¿Qué esperábamos que pasara? (muestra desalineamientos entre las acciones realizadas y nuestro objetivo inicial), ¿Qué ha pasado realmente? (evite aquí personalizar y céntrese en los hechos), ¿Qué ha producido el desfase entre las dos respuestas anteriores? (de nuevo hechos, evitando valoraciones precipitadas), y ¿Qué sabemos ahora que nos permita hacerlo mejor en próximos proyectos? (concrete, asimile lo aprendido y compártalo con el resto de la empresa).

Asunción de responsabilidades, no de culpabilidades.

Asignar una responsabilidad significa que se confía en alguien para sacar algo adelante. Aceptarla, que se asume el compromiso de hacer lo necesario para lograr el objetivo, y de hacerlo bien. Esto no implica siempre que se vaya a alcanzar el éxito, pero sí que el proyecto y sus personas sean fieles a la realidad y que este se haya desarrollado con responsabilidad, que se hayan detectado y resuelto tantas incertidumbres como sea posible, que los riesgos asociados se hayan valorado y que se hayan aceptado (o no) conscientemente, y que en caso de fracaso se haya ejecutado el plan de contingencia y aprendido de los errores (y los aciertos). Si el proceso de innovación se ha llevado a cabo de forma correcta y aún así no ha habido éxito, hay que saber que es el proyecto lo que ha fracasado y no las personas involucradas en él. Anime a este tipo de personas a seguir adelante, porque son las que van a generar las innovaciones relevantes en su empresa. Por el contrario, si la dirección reacciona a los fracasos con la búsqueda de culpables a los que colgar el muerto, las personas perderán el menor deseo de asumir los riesgos inherentes a un proyecto de innovación y la capacidad innovadora se inhibirá. Como dice Gary Hamel de forma muy gráfica:

“Si trata igual a una persona que haya dirigido una “apuesta segura” del 20% que a la que ha dirigido una “apuesta segura” del 99%, pronto tendrá una organización compuesta de tímidos ratoncitos. Es casi seguro que quien gestiona un proyecto altamente especulativo en una cartera de proyectos fracasará. Pero quien dirige un proyecto incremental en un negocio muy bien establecido no debería fallar jamás. Sin embargo, raras veces se realiza esa distinción”.

(extracto del artículo que publiqué en el nº364 de la revista sectorial Técnica Cerámica).
| by Juan Cano-Arribí | Cultura de la Innovación, Gestión del Riesgo, Innovación por Objetivos

En un post anterior comentábamos que el fracaso es una parte del juego de la innovación y que se trata de minimizar sus consecuencias y procurar que resulte útil.

Sin embargo, conseguir un fracaso constructivo u otro inútil no depende de cómo nos lo tomemos una vez que ha sucedido, sino de una serie de factores y políticas empresariales establecidas con anterioridad. La gestión del fracaso ha de ser por tanto una gestión por anticipación.

Esta gestión se operativiza principalmente a través de los cuatro aspectos que detallaré brevemente (dos en este post y los otros en el siguiente para no hacer el post demasiado largo). Aquí van los dos primeros:
Fidelidad a la realidad.

Trabaje con datos y hechos, cuantifique en cuanto sea posible y evite las estimaciones fruto del deseo y la ilusión. El instinto y las corazonadas pueden ser válidos al inicio de un proyecto pero deben contrastarse con los hechos (si se siente demasiado implicado en el proyecto, le sugiero que pida la colaboración de alguien externo al mismo). Un indicador bastante fiable de la ausencia de fidelidad a la realidad es la sensación de euforia al inicio de un proyecto (frente al entusiasmo “medido” y la templanza propias de un proyecto fiel a la realidad). Otro apunte: realista y negativo no son adjetivos sinónimos. Es compatible ser realista y optimista, y en el caso de la innovación es además necesario dado que debemos seguir persiguiendo el éxito a pesar de los fiascos.

Inclusión del fracaso en el diseño del proyecto.

El desarrollo de todo proyecto de innovación debe incluir la detección sistemática de incertidumbres y su posterior resolución. Siempre habrá alguna que no pueda resolverse completamente. Lo importante entonces será valorar el riesgo asociado a las mismas y decidir conscientemente si éste se asume o no. En principio, y salvo casos de fuerza mayor, deben abandonarse aquellos proyectos que supongan un riesgo bajo la línea de flotación de la empresa.

(extracto del artículo que publiqué en el nº364 de la revista sectorial Técnica Cerámica).
| by Juan Cano-Arribí | Cultura de la Innovación, Gestión del Riesgo, Innovación por Objetivos.

http://www.innovacionporobjetivos.com/2011/02/gestion-fracaso-ii/

Errar y perder recursos no es plato de gusto de nadie. Es instintivamente algo a evitar y sin embargo sabemos que no hay camino al éxito que no haya pasado por algunos fracasos o errores. Esto es especialmente cierto en la senda de la innovación, pues ésta requiere exploración de lo desconocido, o al menos de lo que no resulta evidente. Digámoslo de otro modo, si fuera tan fácil hacerlo sin equivocarse ya lo habría hecho todo el mundo, y por tanto ya no sería una innovación.

La cadena de inconvenientes de no asumir el fracaso como parte del juego se inicia al no querer reconocerlo cuando se presenta. El amor propio y la implicación sentimental con el proyecto juegan aquí en nuestra contra. El fiasco llega igualmente en todo su esplendor, pues al no aceptarlo como posible tampoco se ha preparado plan de contingencia alguno, afectando al resultado y minando la moral de las personas –que lo perciben como inesperado, e incluso “injusto”–.

A continuación, y antes de lo que uno se imagina, la dirección acaba por decidir que “la innovación no funciona” y opta por cerrar el grifo del respaldo y recursos con lo que el sistema de innovación se desactiva y la Cultura de la Innovación nunca llega a instalarse en la empresa. Irónicamente, una dirección que no acepte el fracaso como algo inherente a la innovación está condenada a fracasar en ella.

No se trata, por supuesto, de que dé igual fracasar o no, sino de entender que éste es parte del juego. Si esto se asume resulta posible estar preparados cuando se presente, aprender de los errores y hacer que el fracaso sea constructivo. En consecuencia, las secuelas de los fiascos se reducen mientras se multiplica la capacidad de la empresa para seguir adelante a pesar de estos –eso que los anglosajones llaman “resilience”. Una empresa que pretenda orientarse a la innovación debe por tanto fomentar una cultura que permita aceptar el fracaso y mirarlo cara a cara.

(extracto del artículo que publicado en el nº364 de la revista sectorial Técnica Cerámica)

by Juan Cano-Arribí | Cultura de la Innovación, Gestión del Riesgo, Innovación por Objetivos