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Irrumpen oleadas de cambio en los clásicos modelos innovadores, arrastrados por las rápidas mutaciones que están experimentando algunas sociedades. A la sociedad de la información le sucedió casi sin darnos cuenta la del conocimiento; luego la sociedad del aprendizaje y actualmente, al decir de muchos, vivimos en sociedades de la innovación. Nuevas palabras circulan entremezcladas con la maraña tecnológica: crowdsourcing, open business, open innovation, social innovation … También la innovación sufre el acoso de nuevos paradigmas.

La innovación ya no se limita a los departamentos de I+D, se abre, multiplica sus relaciones, se nutre de nuevas aportaciones internas y externas aprovechando el networking y la participación de diversos agentes, genera outputs en mercados globales, hace tangibles modelos de negocio más abiertos y flexibles, impensables hasta hace poco tiempo.


La innovación abierta hace referencia a una potencial multiplicidad de fuentes internas y externas que generan los inputs de conocimiento necesarios en un proceso de innovación. La movilidad, los nuevos accesos al conocimiento a través de la red, el mayor nivel de formación, la transferencia de capital humano entre compañías, la facilidad por emprender o el mejor intercambio entre empresas, proveedores y usuarios son factores que explican la eclosión de la open innovation.


Según el libro The Cluetrain Manifesto: The End of Business as Usual publicado en el año 2001: “Ha comenzado una poderosa conversación global. A través de Internet la gente esta descubriendo e inventando nuevas maneras de compartir conocimiento relevante a una velocidad deslumbrante. Como resultado directo, los mercados se están haciendo más inteligentes y lo están logrando a una velocidad mayor que muchas compañías”.


Henry Chesbrough, uno de los gurús del nuevo paradigma, sostiene que la última tendencia en organización empresarial es el crowdsourcing. La palabra crowdsourcing fue presentada en sociedad por Jeff Howe en junio de 2006 en la revista Wired. Se refiere a otra forma de emplear mano de obra barata en la que cualquier persona, sin ser especialista, resuelve problemas para todas clases de compañías. La popularidad y ubicuidad de Internet hace posible que las organizaciones tengan a su disposición el potencial de los millones de cerebros de la multitud que se conecta a través de la red. En ese sentido, crowdsourcing viene a significar algo así como “encargo a la multitud”. Así como el outsourcing genera ahorros económicos, el crowdsourcing también lo hace, pero en este caso sin importar donde esté el trabajador o “cerebro creativo”, si en China o en Valencia.

Y a propósito de Valencia, en los dos próximos días va a celebrarse en la Universidad Politécnica la Conferencia Internacional Open Innovation & University: Competitiveness & Development, que contará con la presencia de expertos a nivel mundial como Henry Chesbrough, Curtis R. Carlson, Andreu Mas-Colell, Eduardo Montes, entre otros.

(by Mónica Edwards el Domingo, http://www.tendencias21.net)

Tras algún post intercalado, os traigo el último de la serie sobre gestión del fracaso en la innovación. En el post anterior vimos las dos primeras de las cuatro lineas de acción que podemos emprender para gestionar el fracaso por anticipación. Aquí van las otras dos:

Existencia de protocolos de aprendizaje.

Conviene sistematizar también la reflexión sobre las causas del fracaso, los aspectos a mejorar la próxima vez y otros aprendizajes. Una técnica tan popular como sencilla es el “Análisis Después de la Acción”, muy útil si se realiza cuando el fracaso acaba de producirse. De forma muy resumida consiste en responder en grupo a las siguientes cuatro preguntas: ¿Qué esperábamos que pasara? (muestra desalineamientos entre las acciones realizadas y nuestro objetivo inicial), ¿Qué ha pasado realmente? (evite aquí personalizar y céntrese en los hechos), ¿Qué ha producido el desfase entre las dos respuestas anteriores? (de nuevo hechos, evitando valoraciones precipitadas), y ¿Qué sabemos ahora que nos permita hacerlo mejor en próximos proyectos? (concrete, asimile lo aprendido y compártalo con el resto de la empresa).

Asunción de responsabilidades, no de culpabilidades.

Asignar una responsabilidad significa que se confía en alguien para sacar algo adelante. Aceptarla, que se asume el compromiso de hacer lo necesario para lograr el objetivo, y de hacerlo bien. Esto no implica siempre que se vaya a alcanzar el éxito, pero sí que el proyecto y sus personas sean fieles a la realidad y que este se haya desarrollado con responsabilidad, que se hayan detectado y resuelto tantas incertidumbres como sea posible, que los riesgos asociados se hayan valorado y que se hayan aceptado (o no) conscientemente, y que en caso de fracaso se haya ejecutado el plan de contingencia y aprendido de los errores (y los aciertos). Si el proceso de innovación se ha llevado a cabo de forma correcta y aún así no ha habido éxito, hay que saber que es el proyecto lo que ha fracasado y no las personas involucradas en él. Anime a este tipo de personas a seguir adelante, porque son las que van a generar las innovaciones relevantes en su empresa. Por el contrario, si la dirección reacciona a los fracasos con la búsqueda de culpables a los que colgar el muerto, las personas perderán el menor deseo de asumir los riesgos inherentes a un proyecto de innovación y la capacidad innovadora se inhibirá. Como dice Gary Hamel de forma muy gráfica:

“Si trata igual a una persona que haya dirigido una “apuesta segura” del 20% que a la que ha dirigido una “apuesta segura” del 99%, pronto tendrá una organización compuesta de tímidos ratoncitos. Es casi seguro que quien gestiona un proyecto altamente especulativo en una cartera de proyectos fracasará. Pero quien dirige un proyecto incremental en un negocio muy bien establecido no debería fallar jamás. Sin embargo, raras veces se realiza esa distinción”.

(extracto del artículo que publiqué en el nº364 de la revista sectorial Técnica Cerámica).
| by Juan Cano-Arribí | Cultura de la Innovación, Gestión del Riesgo, Innovación por Objetivos

En un post anterior comentábamos que el fracaso es una parte del juego de la innovación y que se trata de minimizar sus consecuencias y procurar que resulte útil.

Sin embargo, conseguir un fracaso constructivo u otro inútil no depende de cómo nos lo tomemos una vez que ha sucedido, sino de una serie de factores y políticas empresariales establecidas con anterioridad. La gestión del fracaso ha de ser por tanto una gestión por anticipación.

Esta gestión se operativiza principalmente a través de los cuatro aspectos que detallaré brevemente (dos en este post y los otros en el siguiente para no hacer el post demasiado largo). Aquí van los dos primeros:
Fidelidad a la realidad.

Trabaje con datos y hechos, cuantifique en cuanto sea posible y evite las estimaciones fruto del deseo y la ilusión. El instinto y las corazonadas pueden ser válidos al inicio de un proyecto pero deben contrastarse con los hechos (si se siente demasiado implicado en el proyecto, le sugiero que pida la colaboración de alguien externo al mismo). Un indicador bastante fiable de la ausencia de fidelidad a la realidad es la sensación de euforia al inicio de un proyecto (frente al entusiasmo “medido” y la templanza propias de un proyecto fiel a la realidad). Otro apunte: realista y negativo no son adjetivos sinónimos. Es compatible ser realista y optimista, y en el caso de la innovación es además necesario dado que debemos seguir persiguiendo el éxito a pesar de los fiascos.

Inclusión del fracaso en el diseño del proyecto.

El desarrollo de todo proyecto de innovación debe incluir la detección sistemática de incertidumbres y su posterior resolución. Siempre habrá alguna que no pueda resolverse completamente. Lo importante entonces será valorar el riesgo asociado a las mismas y decidir conscientemente si éste se asume o no. En principio, y salvo casos de fuerza mayor, deben abandonarse aquellos proyectos que supongan un riesgo bajo la línea de flotación de la empresa.

(extracto del artículo que publiqué en el nº364 de la revista sectorial Técnica Cerámica).
| by Juan Cano-Arribí | Cultura de la Innovación, Gestión del Riesgo, Innovación por Objetivos.

http://www.innovacionporobjetivos.com/2011/02/gestion-fracaso-ii/